互聯網的記憶，總是短暫的。

曾經的“新疆棉”事件，一度引發（fā）全民對耐克阿迪等國際鞋服巨頭的抵製。然而三（sān）年過去，耐克中國和阿迪達斯大中華區在2023年（nián）的（de）表現均出現了回暖跡（jì）象。

財（cái）報顯示，2023年阿迪達斯大中（zhōng）華區營收為243.8億元，同比增長8.2%；與此同時耐克中國同樣有著不俗表現，全年營收521.6億，僅次於（yú）安踏。

耐克阿迪銷量回暖，除了品牌方（fāng）喜聞樂見（jiàn），最為受（shòu）益的莫過於它們在中國最大的“中間商”——滔搏運動。

5月22日（rì），滔搏發布2023/24財年業績：經曆連續兩年的業績下滑後，終於打了（le）翻身仗（zhàng），全年營收290億，同（tóng）比增長6.9%；淨利潤22億，同（tóng）比增長20.4%。其中，僅耐克阿迪這兩大品牌，滔搏一年就賣了248億。

耐克阿迪最大的“中間商”

百麗，一個在很多消費者心中略顯過氣的（de）鞋服品牌；滔搏，幾乎是所（suǒ）有（yǒu）想（xiǎng）要拓展國內（nèi）運動市場的品牌都（dōu）繞不過去的選擇。

少有人知道的是，這兩者同屬百麗國際。

作為曾經的“中國鞋王”，百（bǎi）麗國（guó）際成立於（yú）1981年，旗下擁有（yǒu）20多個自有品牌及合作（zuò）品（pǐn）牌。巔峰時期，國內銷售（shòu）的10雙女鞋，至少有5雙都來自於百麗國際。

之所（suǒ）以能有如（rú）此高的市場占有率，和百麗國際自成立（lì）之日就堅持的線下渠道戰略密切相關（guān）。

作為集團旗下的（de）運動業務板塊，滔搏從（cóng）始至終都和母（mǔ）公司一樣堅定線（xiàn）下渠道。

滔搏誕生之初（chū），國人對（duì）於運動休閑的概念還（hái）很模糊。隨著亞運會成（chéng）功舉辦和國外大型（xíng）體育賽事的轉播，全民體育的熱潮才有了一個不起（qǐ）眼的（de）開端。

彼時，百麗國際創始人盛百椒做了一（yī）個大膽的預測：國人鞋櫃中的（de）第（dì）二雙鞋會是運動鞋。

從0到1的難度往（wǎng）往相當之大。雖然當時的耐克阿迪早已成為國際（jì）運動知名品牌，但（dàn）想要更快的打（dǎ）入國內市場，與其拉長戰線慢慢開店，倒不如直接牽手（shǒu）本土（tǔ）巨（jù）頭。如日中（zhōng）天的百麗，自然就成了國際運動品牌巨頭的（de）首選。

起初，品（pǐn）牌方的建議是直接照搬美國模式，開品牌集（jí）合店，讓消（xiāo）費者一次逛個夠。

在國內鞋服市場摸爬滾打（dǎ）多年的滔（tāo）搏並不認可這（zhè）一點，畢竟當時的中國運動品牌市場遠沒有國外那麽成（chéng）熟，消（xiāo）費者更看重品牌（pái）調性所帶（dài）來的滿足感。說白了，名牌才能夠獲得更多人的認可。

1999年，滔搏正式（shì）和耐克合作（zuò），開出第1家線下品牌專櫃，2004年又成功牽（qiān）手阿迪達斯。

伴隨著大（dà）型體育（yù）賽事在國內的熱度越來越高（gāo），運動休閑品牌逐漸崛（jué）起，耐（nài）克阿迪等國際（jì）巨頭受（shòu）到熱捧。不少80、90後的消費（fèi）者，小（xiǎo）時候的夢想都是能夠擁（yōng）有一雙耐克阿迪的運動鞋。

事（shì）實證明，滔搏在當時（shí）的選擇是多麽正確。

2004年滔搏成為國內最大的耐克合作經銷商，2012年成（chéng）為阿迪全球最大進貨商。作為滔搏所運營的主力品牌，此後（hòu）數年時間（jiān）裏，耐克阿迪在公（gōng）司總營收中的占比都在80%以上，線下常見的耐克阿迪門店大多也都由滔搏運（yùn）營。

2019年滔搏在港交所（suǒ）獨立上市，經（jīng）過20多年在（zài）零售行業的深耕，如今（jīn）早已成為（wéi）國內市場份額最高的（de）運（yùn）動（dòng）鞋服零售商，覆（fù）蓋全國超300座城市，擁有8300餘家直營門店。

耐（nài）克阿迪與滔搏的合作，稱得上是（shì）互相成（chéng）就的典型。在快速增長的蜜月（yuè）期，彼（bǐ）此自（zì）然相安無（wú）事。隻是對品牌方來說，在搶占了消費者心智（zhì）後，肯定不想再把蛋糕拱（gǒng）手相讓；反觀滔搏，也不願把雞蛋（dàn）都放在同一個籃子裏。

於是，雙方之間的博弈就此展開。

看不慣，幹不掉

為（wéi）了能夠吃到更多（duō）的利潤，同時掌握一手消費者數據，耐克阿迪等國際（jì）巨頭曾掀起過轟轟烈烈的“消滅中間商”運動，也就是所謂的DTC（Direct To Consumer）：直麵消費者（zhě）模式，直（zhí）接把產品交給消費者，簡化中間環節。

2020年，耐克開始取消和（hé）多家知名零售商的合（hé）作（zuò），轉而自（zì）己做了4個移動APP，包括產品銷（xiāo）售和會（huì）員（yuán）社區（qū）等。阿迪達斯（sī）同樣揚（yáng）言要在2025年實現DTC業務占據公司銷售額的一半。

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短期來看，效果（guǒ）立竿見影。

以耐克為例，Nike+會員迅（xùn）猛增長，在耐克官（guān）網消費群體中Nike+會員占比高達75%。同時，DTC模式也讓耐克的營收有了（le）明顯（xiǎn）提升，2023財年耐（nài）克直營收入在總收入中的（de）占比達43.6%，相較於2017財年收入規模增長50%。

2023年以前，除了疫情等外部因素的影響，滔搏業績接連（lián）下滑（huá）和越來越多的運動品牌轉而擁（yōng）抱DTC模式有著（zhe）密（mì）不可分的聯係。不過，在（zài）耐克阿迪們擁抱DTC的過程中，滔搏又在做些什麽呢？

事實上，從（cóng）DTC模式在（zài）運動品牌領（lǐng）域大行其道開始，滔搏就沒有把全（quán）部（bù）希（xī）望壓在合作夥伴（bàn）哪天會“良心發現”上。

為應對品牌方決策對自（zì）身造（zào）成（chéng）的影響，滔搏做出了一係列舉措，包括升級全新品牌形象來契合當下年輕消費群體的審美，和更多（duō）主流運動品牌深度合作分散風險，以及通過（guò）堅持開大店的策略來提升服務體驗和消（xiāo）費者粘性。

最終的結果證明，耐克阿迪們拋棄（qì）“中間商”轉為直營模式後（hòu），對自身整體營收的帶（dài）動作用難以長（zhǎng）期維係下去（qù），後者的（de）重要性不言而喻。

據（jù）耐克所發布的2024財年第三季（jì）度報告顯示，耐克整體營收（shōu）124億美元，環比下滑7.16%；淨利潤11.72億美元，環比（bǐ）下（xià）滑25.73%，54億（yì）美（měi）元的直營收（shōu）入相較於去年同期也隻（zhī）增長了1億美元。

這一（yī）成績顯然無法讓耐克高層滿意（yì），雖然DTC模式雖然（rán）能夠（gòu）直麵消費者，但沒了渠道商的（de）支持相當於收入少了一大塊（kuài），很難在營（yíng）收方麵更上一（yī）層樓。

更關鍵的是，DTC模式還給品牌（pái）本身帶來了庫存和退（tuì）貨方麵的麻（má）煩，庫存和（hé）人力等成本則進一步擠（jǐ）壓了利潤空間。要知道，此前這些問題都是由渠道商自行解決。

無奈，在前（qián）段時間（jiān）的一場（chǎng）財報電（diàn）話會議上，耐克CEO再次重申要“回歸批發”。

“看不慣，幹（gàn）不掉”，滔搏活成了線下渠道羨慕（mù）的樣子。

難以躺（tǎng）平（píng）

在“中間（jiān）商”和“品牌方”的博弈中，滔搏取得了短暫勝利，疊加過去一（yī）年耐克阿迪的（de）銷量回暖，滔搏止跌（diē）回升，但這並不意味著度過“危險期”。

首先（xiān），滔（tāo）搏始終（zhōng）擺脫不了對耐克阿迪的高度依賴。

數據顯示，2023財年滔搏主（zhǔ）力（lì）品牌耐克阿迪營收為（wéi）248.3億，占到總收（shōu）入的85.8%。隨著安踏、李寧等國貨品牌及lululemon等國際新勢力的崛起，耐克（kè）阿（ā）迪這種老牌運動巨頭的市場份額勢必會被進一步侵占。

事實（shí）上，早在（zài）2021年（nián）安踏營收就超越了阿（ā）迪達斯中國，隨後2022年又（yòu）超越了耐克中國，坐穩國內運（yùn）動（dòng）市場頭把交椅（yǐ）。

滔搏和耐克阿迪深度綁定，“一榮俱榮，一損俱損”。若品牌方的市場份額被侵占，銷量持續下滑，作（zuò）為渠道商的滔搏（bó）自然會受到牽連。

耐克阿迪（dí）未（wèi）來的（de）不（bú）確定性隻是其一，隨著直播電商（shāng）和垂直（zhí）電商如得物等新零售渠道對市場格局的影響，不（bú）可避免也會分走一部分滔搏的目標用戶群體。

滔搏也深知不能在一棵樹上吊死，應對策略就是引（yǐn）入更多的品牌來分（fèn）散主力（lì）品牌可能發生的風險。

2023年（nián），滔（tāo）搏和知名戶（hù）外運動品牌HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達成合作，同時投（tóu）資了（le）專業滑雪（xuě）裝備零售（shòu）商“冷山”及戶外內容機構（gòu）“山係（xì）文化”。

前幾日，滔（tāo）搏還剛剛拿下了norda在中國的獨家運營權，後者是一家高端戶外越野跑品牌。

最新財報顯示，滔搏其他品牌同比增長（zhǎng）10.5%，高於（yú）主力品牌的6.5%，顯然在耐克阿迪（dí）之外新的增長點已經開始發力上漲。

不僅如（rú）此，對線下渠道的轉型（xíng）升級（jí），滔搏也在下足功夫。

關小店開（kāi）大店，把曾經隻是作為（wéi）傳統銷售平台的線下門店逐漸轉變為體驗（yàn）中心。對（duì）此，滔搏的官方（fāng）解釋是通過“實體門店+社群+門店直播+特色IP”的全域布局，延展傳統線下門店的觸達半徑，提升門店效率，精益單店的全域化能力（lì）。

截（jié）止到2024年2月底，滔搏門店數為6144家，三年多時間關（guān）了1862家門店，單店銷售（shòu）麵（miàn）積同比增加6%，隨之而來的是店效和坪效實（shí）現同比修複。

雖然（rán）耐克阿迪短時間內無法“幹掉”滔搏，但是滔搏卻需要考慮“去阿迪耐克化”，畢竟（jìng）把自己（jǐ）的命運寄托在別人身上（shàng）始終（zhōng）沒有安全感。無論是扶持還是孵化，滔（tāo）搏眼下最迫切的，還是要找到下（xià）一個時代裏（lǐ）的“耐克阿迪”。（來源：首席（xí）品牌評論）

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