他做的是縫紉機生意，你可能（néng）覺得這行已日薄西山，他卻（què）相信大有可為，“死掉的企業都不是（shì）因為宏觀不行，而是自己不行”。

當然，這話自（zì）有他的底（dǐ）氣。1995年，他聯合兩位兄長創業，把（bǎ）浙江台州一個家庭小作坊幹成了跨國公司，2018年銷售額42.52億，連續9年全球銷量行業第一。

從（cóng）露宿街頭的補鞋匠到全球第一（yī）的（de）企業創始人，我在他身上看到的（de）不隻是傳奇。他是傑克縫紉機的創始人，阮積祥。這是他的創業故事。

起家：從2萬元（yuán）創業發展到千萬

高中隻（zhī）讀了半年就（jiù）棄學了。因為在家裏（兄弟姐妹）排行最小，父親說，“大家都掙錢了（le），你讀書還在花錢”。就這麽一句話，改變了我一生的命運。

1986年，16歲去了東北補鞋（xié）。好在一個月補鞋能掙到1500-2000塊（kuài），兩年（nián）攢了2萬來（lái）塊錢，這是我的第一桶金，在改革開放早期，也（yě）算達到萬元戶標準。

但是，三兄弟覺得這樣幹下（xià）去不行，生活太苦，而（ér）且太孤單，沒什麽出息。幹（gàn）了兩年，我就回到了浙江。不過這兩（liǎng）年（nián）的鍛煉給了我們很大的益處。

回（huí）來以後做（zuò）了三件事（shì），起初賣化妝品和打火機，都沒有（yǒu）折騰成功。1988年，我哥代理了一個縫紉機廠，我跟他一起到廠裏（lǐ）工作，縫紉機的技術、管理、銷售就是那一年學來的。

辦廠掙了點錢，當時大哥主管財政，父（fù）母（mǔ）覺得一直這樣不好，所以三兄弟就分家了，那一年19歲。揣著分家得（dé）來的2萬塊錢到義烏做生意，一不（bú）小心被人騙走了一萬五（wǔ）。

尋思做另外的生（shēng）意，租個店麵銷售縫紉（rèn）機。家裏母親、大（dà）姐、二姐天天反對，天天哭，說分家的兩萬塊本（běn）來是（shì）給結婚用的，在義烏虧了一（yī）萬五，再虧了（le），老婆都討不來。

我（wǒ）說一定（dìng）要做（zuò），既然分家了，他們也沒辦（bàn）法。

這是非常關鍵的一步。後來我開了（le）五（wǔ）家店，一年掙幾百萬，到1995年（nián）已經積累了1000萬。

轉型：商業轉製造業，成立“傑克的前身”

沒想到生意最好的時候，我（wǒ）生了一場大病，在店裏吐（tǔ）了一盆血（xuè），到醫院檢（jiǎn）查（chá）發現是肺結核，很（hěn）嚴重，住了一（yī）年醫院。肺結核早期看（kàn）不出來，又是傳染病，當時我還沒結婚，對象（xiàng）管店（diàn）裏的事。

原（yuán）來開店的時候，我跟我哥說，我要一直做商業，永（yǒng）遠不進入製造業。商業容易搞起來，製造業太（tài）辛苦了！

但生病的一年，我悟透了這個行業的運作關係，包括（kuò）供應商跟整機之間、整（zhěng）機跟經銷商之間的關係。我覺得（dé）這裏麵有很大的商機。

加上當時我大哥生意做虧了，欠（qiàn）了一筆賬，家裏就希望我們一（yī）起把這筆賬（zhàng）還掉。於是1995年7月（yuè）18號，我們三兄弟就一起辦了這個工廠——台州飛球縫紉機有限公司，也就是（shì）傑克的前身，正式打入曾經看不（bú）起的（de）製造業。

但（dàn）是，問題很快（kuài）跟著來（lái）了。

成立三年多時間，我們通過出口轉內銷迅速撕（sī）開了一條路子。當時多數企業都在做出口生意，把縫紉機賣給比較窮的發展中（zhōng）國家，這些國（guó）家對質量的要求比國內低，所以都在拚這（zhè）條老路。

我們開始也做出口，後來轉（zhuǎn）向了內銷，戰略上堅持走質量發展的（de）道路，而且內（nèi）銷的利潤也高。不到三年半時間，我們（men）的家用包縫機（縫紉（rèn）機的一種）銷量做到了全球第一。

抉擇：家庭小作坊（fāng） or 現代企業發展道路？

這就牽扯出一個問題（tí）：這個企業接下來究竟往哪兒走？你是（shì）要小富即安，以賺錢為目標的家庭小作坊，還是（shì）朝（cháo）著現代企業製度發展？當時我們有（yǒu）七十多號員工，內部存在嚴重的分歧。

然（rán）後我（wǒ）們三兄弟（dì）和（hé）幾個核心員工，二十多人，一起（qǐ）開（kāi）了三天三夜（yè）的會，研究未來怎麽走，最後決定要走現代（dài）企業的發展道路，走工（gōng）業縫紉機的發展道路。

當時工業縫紉機的技術很難，但我認為，工業化的服（fú）裝製造未來一定會大發展。於是半年不到，停掉（diào）了原（yuán）先的家用產品。這意味（wèi）著停（tíng）掉了1000多萬的銷售額。但不停掉，你就（jiù）沒有決心（xīn）走另一條路。

事後證明，早停早退出的決策是對的。家用縫紉機的利潤越來越少，其實三年以後就沒什麽利潤了。

品牌（pái）：“抄底”德（dé）國企（qǐ）業，一炮打響

國際化中間有很多曆史，時間放到2008年，傑克差（chà）不多有四個億（yì）規模，在行業排名七八位。金融危機（jī）發生後，所（suǒ）有（yǒu）人（rén）對製造業都沒有信心，特別是我們這樣的裝備製造業。縫紉機是彈性需求（qiú）的產品，當年（nián）服裝廠的生產（chǎn）線都閑餘。

我們判（pàn）斷這是一次抄底的時機。最大的決（jué）策就是出國，2009年我們收購（gòu）了德國兩家（jiā）公司，這是國內（nèi）縫紉機行業首例民營企（qǐ）業收（shōu）購案，這一炮，徹底把我們的品牌知名度打響了，不論（lùn）是品牌信心、公司信心還是經銷商的（de）信心等等，都得到了提振。

2008年全（quán）球行業業績下跌50%，我們隻（zhī）下跌20%；2009年，全球行業下跌30%，我們上升10%；2010年，我們實現了（le）160%的增長，在中（zhōng）國縫紉機行業裏邊，銷量做到了第一。過去七八年走過來（lái），2018年我們的營業額做到了全球第一。

現在很多企業搞戰略，看宏觀經濟，其實宏觀對企業（yè）的影響（xiǎng）極小。我在自（zì）己公司裏也經常講，發展好的企業都不是看宏觀的。死掉的企業都不是因為宏觀不行。所以，你看宏觀看什麽？任何產業都一樣！