保護老（lǎo）二老三，就是保護自己

 

京東在經營過程中有一個很重要的理念，就是保護好老二老三。我認（rèn）為這是一個好的管理競爭和合作的思想。

 

現在（zài）很多行業的創業者、很多公司，包括（kuò）團購、O2O等（děng），總是希望把行業內所有的競爭對手都滅掉，隻留下它一（yī）家（jiā），然後拚命地打價格戰（zhàn），打補（bǔ）貼戰，甚至通過公關戰等，總是試（shì）圖滅掉老二老三。

 

這是很危險的，也是很可怕的不正確的思想。為什麽（me）呢？

 

第一（yī），市場需要競爭。

 

盡管很多企業口號這麽喊，但骨子（zǐ）裏一直都希望市場上就它一家，不要有競爭（zhēng）對手，這樣它就能夠獲取豐厚的利潤。但其實，如果市場上沒有競爭的話，我相信企業的運營、流程、體係和創新都（dōu）會缺失。

 

因為沒有競爭意識，沒有壓力，就不（bú）可（kě）能有創新。創新其實都是（shì）逼出（chū）來的，走投無路沒有辦法的時候，才能想到一種辦法去解決。所以市場需要競（jìng）爭，競爭有（yǒu）利於自己的“強身健體”，就像一個人跑步一樣。

 

如果別人都不跑步，全（quán）天下就隻有你一（yī）個人（rén）會走，我相信你走的路一定很難看。而且你奔跑的速（sù）度，也永遠別指望像（xiàng）百米衝刺般跑（pǎo）個幾秒（miǎo）鍾就到了，這樣快的速度就不會存在了。

 

第二，保護好老二老三也是（shì）保護好（hǎo）自己。

 

如果市場上沒有第二名第三名的話，實際上對你（nǐ）自己是很可怕的，你（nǐ）的市（shì）場地位時時刻刻可能都會出問題。為什麽？因為企業家都有本能的擴張心態，很多企業家都會尋找這個機會。

 

當他發現一個行業竟（jìng）然隻有一個玩家，沒有第二名第（dì）三名的時候，那麽無數（shù）新的進入者，這些手裏有錢的企業，都會在（zài）想：這個機會太好了，我（wǒ）進去之後哪怕成為不了第一，那第二第三也有價值啊。

 

因為任何一個行業，一般來講都能夠存在前（qián）三名。第一名可能生（shēng）存空（kōng）間很大，價（jià）值也很大（dà），第二名第（dì）三名當然（rán）也有一定的生存空間和發展機（jī）會。

 

所以如果（guǒ）市（shì）場上把所有的（de）競爭對手都打死了，隻有你一家，也就是你在引誘著周圍無數跟你不是同行的企業紛紛進入（rù）這個市場。

 

可能要不了幾年，市場由隻有（yǒu）你一家，瞬間（jiān）變成幾十家幾百家進（jìn）來，很快它（tā）們就會把你的行業搞亂（luàn），然（rán）後你就會麵臨非常殘酷的、非理性的過度競爭，這些反過來有可（kě）能給你造成致命的打擊。

 

而（ér）且市場上如果長期沒有競（jìng）爭對手的話，你自身的運營（yíng）能力也比較差。新進入者可能帶（dài）來更（gèng）多錢，帶來更好的創新，在各（gè）方麵的運營參數都（dōu）會跟你形成競爭並迅速超過你（nǐ），所以保護好（hǎo）老二（èr）老（lǎo）三也是保護自己。

 

第三，是京東自身的案例。

 

在2009年之前，我們主要的競爭（zhēng）對手是新蛋和易迅。那（nà）時京東是做（zuò）IT數碼（mǎ）的，新蛋已經在美國做了20億（yì）美元的銷售額，2001年進入中國。京東2004年開始做，易迅（xùn）2005年開始。2009年之前市場上新（xīn）蛋（dàn）是老大，京東是老二，易迅是老（lǎo）三。

 

大概到了2007年、2008年的時候，實際上我們就超過了新蛋，新蛋有一段時間（jiān）甚至（zhì）準備要退出中國市場了。當我們超過它的（de）時候，有一天開早會，我大概花了半個小時給大家講解我們要保護好老二老三。

 

因為有老（lǎo）二老三在，那麽其他電商玩家就（jiù）不會再輕易進入IT數碼這個領域了，因為京（jīng）東（dōng）、新蛋（dàn）、易迅三家的品牌、價格、送貨速度，各（gè）方麵都（dōu）已經很強了。

 

在這個行業裏你（nǐ）找不到任何的立足（zú）之地，這樣反而給了京東一（yī）個機會，伴隨著我們的競爭優勢越來越強，我們（men）逐步擴展到了全品類，形成了現在的市場地位。

 

2008年，易迅在拿到第一輪融資之（zhī）前出了點問題，在談什麽時候京東投它。我知道，易（yì）迅肯定是走投無路了，隻有被逼到一定程度，你才（cái）能讓競爭對手投（tóu）你。

 

當時很（hěn）多股東說（shuō）既然（rán）競爭（zhēng）對手出了問題，正是把它滅掉的最好時機（jī），我（wǒ）們應該（gāi）把價格壓得更低，讓它死的更快一些（xiē）。否則（zé）一旦它拿到融資之後，等它緩過來就會對我們形成長時間（jiān）的（de）競爭（zhēng），導致我們處於不（bú）利地位。

 

當時（shí）我就把這個（gè）理論詳細地講了一次。然後（hòu）我要求營（yíng）銷部門，所有的價格、營（yíng）銷策略都不再針（zhēn）對易迅，一定（dìng）要讓易迅活下來，一定不能讓它（tā）倒閉，老競爭對手（shǒu）其實（shí）不可怕。

 

我們當時大概有三四個月的時間，對易迅的競爭價格沒有對應，甚至故意給易迅留一個很好的空間。也正是因為這三四個月暗（àn）暗地保護易迅（xùn），後來易迅才得（dé）以活下來。

 

電（diàn）子商務光燒錢是沒用（yòng）的

 

直至今天（tiān），我（wǒ）依舊覺得電（diàn）子商務領（lǐng）域機會很多。但實事求是地講，現如今想做一個綜合類的，像京東（dōng）這樣龐大的電子商務公司，機會或許有，但是已經少得非常可憐。

 

有（yǒu）些模式，比如微博、微信、臉譜網（wǎng）等，都屬於技術和模式應用驅動型企業，一旦找到了路子，滿足了（le）互聯網龐大的群體需求，那麽基本上最長一兩年就能判斷出是生（shēng）是死。

 

兩年之（zhī）內，一種模式起來了可能會做得很大，但是兩年時間如果（guǒ）起不來，基本上也就死掉了，因為它沒有實體，不需要特別長的時間。

 

但是電子商務公司不一樣。無論怎麽創新，它都繞不開物流，繞不（bú）開供貨（huò）量，繞不開供貨商，繞（rào）不開用戶體驗和售後服務（wù），也繞不開支付。這些都是繞不過去的門檻，每一項都需要花費大量的時間和精力來做。

 

有些人可能覺得（dé）沒那麽難（nán）吧，有錢還砸不出來嗎？的確，電子商務（wù）公司很燒錢，我們已經投（tóu）資上（shàng）百億元了，但這些還遠遠不夠，你要花得更多（duō）。

 

老實說，世界上真（zhēn）沒幾個人願意花上千億元（yuán）去做一件不能馬上看到結果利潤還這麽低的事情（qíng）。更何況，即使有人真有能力也真有意願這麽幹，電子商務公司也不是短（duǎn）時（shí）間內就能拿錢砸出（chū）來的。

 

甭管什麽模式，電視購物也好（hǎo），團購也好，或者其他任何形（xíng）式也好（hǎo），無（wú）論形式怎麽換，消費者關心的都是產（chǎn）品、價格和服務（wù）這三個要素。

 

但要想滿足消費者這三大訴求，卻並不是一（yī）件容易的（de）事情，它需要非常龐大的體係（xì）去支撐（chēng）。這絕不是一個（gè）有錢的企業或者有錢的投資人在短時間內就能建立起來的。

 

第一， 它需要很多（duō）錢，這是前提（tí）；

 

第（dì）二， 它需要非常多的時間，京東如今（jīn）已（yǐ）有十幾年的深耕，其（qí）他（tā）電子商務公司基本也是需要10年才能看出生死；

 

第（dì）三， 它需要特（tè）別強的管（guǎn）理（lǐ）能力，10年是一個很長的時間（jiān）軸，必須有（yǒu）足夠強（qiáng）的管理能力才能撐下來。

 

可以講，對於電子商務公司來講，錢非常重要，但（dàn）是它的重要（yào）性連一半都不到（dào）。如果我是其（qí）他模式，可能我有錢，我願意，那麽我瘋（fēng）狂地燒1000億元的（de）廣告費，把（bǎ）所有的廣告都買了，流量都占了，說（shuō）不定也能把新浪微博幹掉。但電子商務光有流（liú）量沒有用，它需要做得太多了。

 

以物流為（wéi）例。即便給（gěi）你1000億，錢足夠多，你（nǐ）想（xiǎng）建成一（yī）個覆蓋全國500個城市的物流體係，也至少需（xū）要5年的（de）時間。因為即便你有（yǒu）1萬億，你（nǐ）也得一個（gè）一個地招人，然後進行係統的培訓，保證你的服務（wù）質量，還得建立相應（yīng）的管理團隊。然後不（bú）斷淘汰、選人，再淘汰、再選人，最終從中留下優秀的員工和管理者。

 

同時你還得搭建信息係統。這個過程也需（xū）要非（fēi）常長的時間，你要研發（fā）信息係統，要招聘大量（liàng）懂電子商務的員工，還需要大量的運營（yíng）實踐。這一切都不（bú）是有錢就可以做到的。

 

當然，做電（diàn）子商務也有一個好處，就是一旦你的根基體係建立起來了，即便有新的電子（zǐ）商務形式出（chū）現，也死不了，像沃（wò）爾瑪，再過100年都死不了，除非它自己發生非常嚴重的內部問題。

 

國內的電商國美（měi）、蘇寧也是一樣（yàng），雖然競爭（zhēng）依舊激烈，但它們絕對不（bú）可能三五年就退出這個市場，甚至十幾二十年也不會。

 

所以包括京東在內，這幾家公司會有一個長期的競爭。這也是（shì）我說機（jī）會不（bú）多的另外一個原因，因為市場根本沒有給後進者留下太（tài）多（duō）的空間。

 

做企業不能心存畏懼

 

創業（yè）也需要一種（zhǒng）孤勇，這可能更類似於我們常說的無（wú）知者無畏。

 

1998年，我獨自去（qù）了（le）一趟中關村，然後進入了這個領域。現在回想一（yī）下，當時其實不知道可以（yǐ）做多大（dà），更沒想到還有（yǒu）這麽（me）龐大的工作需要去做。但實際（jì）上我應該為此感到慶幸。

 

任何一個行業，除非你真能壟（lǒng）斷（duàn）它（tā），否則一（yī）旦它是那（nà）種充分競爭的行業，你要是先知先覺，什麽都能想（xiǎng）到，什麽都能看得清楚，那你根本不敢進。

 

2006年的時候，投（tóu）資公（gōng）司找我談，要投資問我需（xū）要多少錢（qián）。我想（xiǎng）了半天，告訴對方（fāng）需要200萬美元（yuán）。對方不敢相信（xìn）：“你上市之前就需要200萬（wàn）美元？”“嗯，上市（shì）之前200萬美元足夠（gòu）了。”

 

當時心（xīn）裏很篤定，因為去見（jiàn）對方之前，京東（dōng）商城是盈利的，每年都在賺錢（qián），隻是需要更多的品類，更快的增長速度。因此，需要（yào）有現金流進來作（zuò）為（wéi）補充。當然，那（nà）時我根本想（xiǎng）不（bú）到虧損，也想不到要自建物流，更沒想到需要建立這（zhè）麽複雜、龐大的信息係統。

 

到（dào）了2006年年底，外部的錢真正進（jìn）來（lái）之後，我們開始籌建市（shì）場部，擴充品類。在這個過程中，擴充品類很容易，樹立好的口碑也不難，但漸漸地，我們發現有些東（dōng）西不對勁了。

 

經過分（fèn）析，我們發現，我們需要的（de）是一套完整的體係，這裏麵包括物流（liú）、包括信息、也（yě）包括財務等等（děng）。也就是在這個過程中，我們發現（xiàn），無論是物流體係、信息體係，還是（shì）財務體係的建立（lì）和打造都需要花很多錢，遠遠不是200萬美元能（néng）做到的。

 

因為你一旦深入進去，特別是（shì）你（nǐ）每天看用戶（hù）投訴，你天天看，連續（xù）看7年，那麽用戶體驗就會對你（nǐ）產生最為急迫、最為直接、最為強烈的衝擊，這種（zhǒng）感覺和信念，會（huì）促使你不斷往這（zhè）方麵使勁（jìn）投錢。

 

這些東西，其實當時剛創業的時候都是想不到的，也正（zhèng）因為如此，京東才能無所畏懼地進入。

 

此外，進（jìn）入之（zhī）後（hòu），我們更不能（néng）心存（cún）畏懼。1998年，我帶著12000元錢進入中關（guān）村。那個時候我們沒有資金，沒（méi）有技術，也沒有經驗，除了30多個兄弟（dì）之外，什（shí）麽都沒有。

 

那個時候中關村什麽樣呢？中關村有聯想、有四通（tōng）、有方（fāng）正、有清華同方，有無數的巨人。

 

但今天，我們有成熟的團隊，有成熟的（de）物流和信息係統，我們的市場份額（é）越來（lái）越大，我們的增速在行業內有目共睹，可以講，我們已經成為中國最大的自營電商。

 

所以，作為創業（yè）者，麵對競爭（zhēng）對手的時候，我（wǒ）們心裏（lǐ）永遠都不要有（yǒu）畏懼，否則你不可能創業成功。

 

有人問過我，創業之後，你真的沒怕過嗎？是的，我也害怕（pà）過，畏懼過。我（wǒ）畏懼的（de）是我們（men）內部團隊管理不好，畏懼企業文化斷層，畏懼企業價值（zhí）觀缺失（shī），畏懼我們給消費者（zhě）的用戶體驗不（bú）好。

 

但我可以肯定的是（shì），1998年進（jìn）入中關村的時候我沒有（yǒu）畏（wèi）懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼對手，後來每一年麵對競（jìng）爭對手的時候我（wǒ）都沒有畏懼過。

 

而今天，我（wǒ）更不可能因為哪個競爭者而產生畏懼。