製造（zào）業是繼狩（shòu）獵業、農業之後出現的人（rén）類征服（fú）自然、改造世界的巨大的生產活（huó）動。它的產生與發展有（yǒu）力地促進人類文明。

製造業（yè）決定於宏（hóng）觀經濟環境和製造業（yè）自身的行為，宏觀經（jīng）濟環境起主導（dǎo）作（zuò）用，而製造業（yè）人（rén）員素質與行為也至關重要。近十（shí）年來，在日本、美國和其他一些國家的製造業發生了一場（chǎng）革命，一場關於製造業管理思想的革命，這就（jiù）是日本製造業的及（jí）時生產係統哲學（Just In Time Manufacturing）。它在全世界取代著美國為代表的西方指導大批量生產的公認傳（chuán）統，成（chéng）為製造（zào）業管理思想的現代走向。

隨著社會生產（chǎn）的積累、社會財富的增（zēng）多和消費者（zhě）對基本產品的相應滿足（zú），又由於有科（kē）技發展（zhǎn）的驅動使生（shēng）產能力迅（xùn）速提高。國際市場上，在供需之間，越（yuè）來越趨於供大於求，而消（xiāo）費者對產品的需求則趨向於高性能、高質量、低（dī）價格（gé）、多樣化，因而製造業的（de）競爭越來越激烈。在這種市場牽引下，製造業唯一的出路是在（zài）追求產品的高科技、高質量，生產的低（dī）成本和（hé）高靈活（huó）性之中競爭。即使生產係統的理論就是（shì）適應高質量、低價格的戰略而產生（shēng）的，它使生產管理更富有科學性，生（shēng）產組織（zhī）更加細膩。而適應二次戰後產品供應匱乏以快速交貨占領市（shì）場的公認傳統思想逐步過時。及時生產係統理論，是日本汽車工業從1950年開始在實踐中（zhōng）總結探索出來的，成為日本（běn）汽車製（zhì）造業的思想武器。它的切實應用是造成日本汽車壓到美國，打遍世界（jiè）汽車市（shì）場無敵手，形成巨大經濟實（shí）力的重要因素之一。汽車從發明至今一（yī）百多年（nián）以來其（qí）功能沒有本質的變（biàn）化，日本人就是在（zài）工藝和管理上做（zuò）文章，憑這個武器提供了高性能、高質量、低成本、低價格的馳騁世（shì）界市場的汽車，為日本的經濟（jì）崛（jué）起做出了非凡的（de）貢獻。現代生產是追求生產力要素的最佳綜合運用（yòng）的複雜過程，也是追求生（shēng）產要素穩定協調及時合成的過程。現代生產的管理，是將有限資源(人力資源源和資金資源)最佳運用，追求（qiú）最大期望增值的過程，是涉及（jí）自然科學技術和人文科學（xué）的邊緣科學。及時生產係統的理論就是指導現代生產的最新哲學（xué）。

生產率(勞動生產（chǎn）率和綜合生產率)是企業經（jīng）營效果的一個重要標誌，追求高生產率是企業（yè）的本能。然而在（zài）獲得高（gāo）生產率的指導（dǎo）思想上，公認傳統（tǒng）觀點是，以快求快，注重短期的、個（gè）別環節上的快，在總體效果上卻“欲速則不達”。及（jí）時生產係（xì）統的哲學是，寓快於慢，著眼於平穩（wěn）及（jí）時生（shēng）產過程的建立與不斷改進完善，注重長（zhǎng）期的、整個生（shēng）產係統的高效（xiào）率，即高生產率寓於平穩的慢節奏之中（zhōng）。

（1）生產目標由追求短期目標轉向重視長期戰略

以迅速交貨占領市場的戰略，決定了（le）公認傳統觀點（diǎn）追求短期目標。許多集團注重季度收益目標的實現，這必然導致集團、工廠的短期行為。以窄小眼界、短淺見識製定的短期目標所產生的短期效果，常常會破壞和打亂應有的長期目標。

以高質量、低價格占領（lǐng）市場的戰略，使得及（jí）時（shí）生（shēng）產係統的（de）哲學注（zhù）重世界市（shì）場分享量等長期目標，認為耐心可以得到更多的（de）回報（bào），作為長期戰（zhàn）略的具體階段（duàn）目標的短期目標，隻能占適當的比重（chóng）。如隨著生產（chǎn）過程的不斷（duàn）改進（jìn）完善和工人逐漸習（xí）慣，按（àn）無缺陷（Zero Defect）標準工作，無缺陷（xiàn）生產就會實現，產品（pǐn）的質量就會（huì）提（tí）高，成本也會隨之（zhī）降低。

（2）在生產過程方麵（miàn），由忙閑不均、局部環節短期突擊轉向平穩及時的生產過程的建立與不斷（duàn）完善（shàn）

在公認傳統思（sī）想指導下，許多企業的管理人員形成了突擊思想，他們認為突擊和圍著生產現場轉就是他們的生活方式，他們的（de）許多時間花在突擊采（cǎi）購材料、突擊把產品推出工廠。他（tā）們（men）不理解“工欲善其事，必先利（lì）其器”在生產（chǎn）上的應用，或者把這個“器”狹隘地理解為個別的工具、機器，而沒把“器”看成整個生產係統（tǒng）。他們迷信行政（zhèng）權威和（hé）短促突擊的效果，隨時通過下硬任務，動員貫徹緊（jǐn）急指令，不斷改變（biàn）生產進度，使得整（zhěng）個企業混（hún）戰於解燃眉之急的大幹中。殊不知這種“救火”行動的（de）本身卻進一步打（dǎ）亂了本應平穩的嚴密銜接的生產係統。生產過程和進度的不平穩（wěn）是產生質量問題之根源，生產進度的突擊（jī）和產品工程文件的改變肯定要摧毀（huǐ）生產本身和它的（de）產品質量。

在及時生產係統的哲學（xué）看來，組織現代化大生產本身就是一種科學，需（xū）要深層次運籌，周密而（ér）細致地計劃，精心組織與實施。隻有周密細致並較長時間（jiān）穩定的計劃，才能給生產過程以穩定的環境；隻有在穩定的環境中，生產過程從而得以不斷（duàn）改（gǎi）進與完善（shàn）；隻有在平穩完善的環境中，才可能產出高質量的產品。及（jí）時進行的平穩的生產過程是生產高（gāo）質量產品的前提條（tiáo）件和溫床。管好了生產過（guò）程，產品就會管（guǎn）好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使生產係統十分注重生產要做比較平穩均衡的（de）戰（zhàn）略與環境中進行，提（tí）倡“熱（rè）烈而鎮定的情緒（xù），緊張而有秩（zhì）序的（de）工作”的心態。

（3）在平穩的生產過程中，由強調機器在最大（dà）速度下運行（háng）轉向在長期最佳速度下運（yùn）行

公（gōng）認傳統觀點認（rèn）為，要提高效率，降低成本，就要盡量采（cǎi）用比（bǐ）較通用的自動化設備，並認為機器的成本很（hěn）高，隻有在每（měi）台機器前有工作排隊時（shí）才能保證及其充分利用，掙回（huí）比它成本更多的錢。認為機（jī）器是短跑運動（dòng）員，讓它撒開腿跑，機器應（yīng）當在最大速度（dù）下運轉。對設備的（de）維修與檢查也要讓位於生產任務，設備的維護工作是消極的和被動的。

及時生產係統（tǒng）的哲（zhé）學認為，競爭是長（zhǎng）期的，競爭力是綜合實力與智（zhì）力的反映，應著眼於長（zhǎng）期綜（zōng）合最佳效果，用有（yǒu）限資源於長期為功之中，而（ér）不計較一時一事的高低。這種觀點把（bǎ）機器看成是馬拉鬆運動（dòng）員，讓它比較慢地、但總是平穩地向前跑（pǎo）。機器應當在其能夠持續提供的最佳狀態速度下運轉。在這種指導思想下，不是（shì）拚設備，而（ér）是把對設備沒有任何阻礙的定期的預防性的維（wéi）護和（hé）每天檢查，當作執行從容、周密生產計劃的重（chóng）要內容。定（dìng）期預防性維（wéi）護可能（néng）犧牲一些（xiē）產量，卻可以避免或大大減少故障停機以及因機器故障（精（jīng）度（dù））所（suǒ）引起（qǐ）的質量問題的返工成本。這是主動的徹底的，也是治本之道。

及（jí）時生產係統的企業，不追求單台設備的通用性，而重視整個係統的通用性、靈活性。他們通常采用（yòng）自行設計的成本低、靈活（huó）性小、速度較慢但能是生產過（guò）程聯係更緊密的一些專用（yòng）設（shè）備。這些設備同其（qí）他靈活性小的設（shè）備一起使用能使生產係（xì）統比由若幹大型通用貴重（chóng）設備組成的生產係統更靈活、反應快、停機時（shí）間少，因（yīn）為小的生產（chǎn）線比大（dà）的生產線更容易安排計劃。

及時生產（chǎn）係統（tǒng）的哲學認為，生產過程需要緊密結（jié）合，平穩的及時運（yùn）行。認為存（cún）貨是禍害，所有原材料必須保持連續不斷的流動於生產過程之中。隻有這樣緊密的結合，才容易觀（guān）察生產作（zuò）業的全過程，對各階段的問（wèn）題才容易確認和追溯探索。所發現的（de）問題又能及（jí）時反（fǎn）饋到工（gōng）人並（bìng）及時處理，增加了（le）工序之間、工人之間的依賴性和自豪感。

幹活快，不在於以最快的速度運轉（zhuǎn）機器或更多自（zì）動化。幹（gàn）活快（kuài）的含義，是使原材料總是不斷地平穩地通過那些保養得很好的並容易從（cóng）一個產品轉到另一個產品的生產設備而向前（qián）流（liú）動。

（4）在原材料（liào）的流動方麵（miàn），原材（cái）料由協調地“推出（chū）”庫（kù）房轉向由生產線“牽引”出工廠

在物資流（liú）動的管理上，公認傳統（tǒng）的出發點是，原材料應（yīng）當是協調地供應給工廠（chǎng），以便使有關部門（mén）在需要之前得到（dào）材料。由於（yú）公認傳統的突（tū）擊（jī）觀點使生產進度不斷改變，要做到原材料有把握地在需要時候到位，經常采用保險庫存（cún）、安全裕度的（de）生產周期等措施。這就意味著，在給（gěi）定的時間內的材料積壓，這也給生（shēng）產線上的主管人員提供了選擇先幹什麽工（gōng）作的可能性。材料的供應能夠看成（chéng）是推動生產節奏的力量。為了避免工人閑著和設備（bèi）閑置的（de）浪費，每台設備前麵都有工作排隊，如零件儲（chǔ）備等（děng）待加（jiā）工或裝配。

技術生（shēng）產係統的哲學認為，要確保工作過程不存在排隊等待，生產進（jìn）度和車（chē）間控製係統必須由“下遊”的（de）操作牽引“上遊”操作，否則在任何較慢的（de）操作麵（miàn）前都會出現積壓庫存（cún）的危險。在這個平穩及（jí）時的（de）係統中，上遊比要求的節奏多（duō）供應（yīng）一件比少供應一件的效果還壞。隻（zhī）有下遊過程能夠發送生產節（jiē）奏的指（zhǐ）令，效（xiào）果才會好（hǎo），這（zhè）是一種“深淘灘低築（zhù）堰”的疏導，是原材料在生產（chǎn）過（guò）程中以暢其流。

在（zài）原材料的（de）“牽引”係統（tǒng）中，計劃部門要非常慎重，計劃既不能改變太多，又不能給生產不（bú）鬆弛的環節施加過大（dà）的（de）壓力，還（hái）要保持適當的靈活性，給生產線以較大超（chāo）越定額的可（kě）能性。

（5）在生產管理的看法（fǎ）上，由強調具體直接（jiē）管理轉向管理好就要管的少

公認傳統（tǒng）強調對（duì）生（shēng）產過程多方麵的協調和具體管理（lǐ）。這導致非生產人員增多，而且增加了扯皮的層次，妨礙了（le）對生產（chǎn）線的有效管理，同時也不利於直接從生產線上獲得情況與新的思想。

及時生產係統認為，任何不直接對產品增值（zhí）的勞（láo）動都（dōu）是浪費。消除無關勞動是可以實現的。及時生（shēng）產係統的企業，原材料交付手續簡化，上下工序（xù）地點相距較近，便於產（chǎn）品直接移交，生（shēng）產過（guò）程清晰，操作效果良好，檢驗員少，補修工作站少，廢品少。通過及時生產和緊湊安排的生產過程，消除了車間、工段生產流程中的許多協調工作任務。由於生產過程本身是簡化的、平穩的（de），所以管理人員與生產線上的工人一般不會發生矛盾。最好的最有效的管理工作，是研究生產線的不斷改進與完善，而不是（shì）總想“下硬（yìng）任務”，貫徹“緊急（jí）指令（lìng）”，也不是就事論事、頭痛醫頭的硬性幹預。

 管理方向至（zhì）關（guān）重要，管理的重點是觀察與研究生產過程，疏導生產過程（chéng），不（bú）斷改進完善機製，而（ér）不是越俎代庖，去管生產（chǎn）線和（hé）工人能解（jiě）決的具體進度與技術細節，使生產線處於被動和應付狀態。管理有素在一定程度上是管理有度，適度（dù）的管理能引導（dǎo）、誘發上產線上（shàng）主（zhǔ）動的、健康的改進（jìn）改善；適當留有餘地的管理能調動和發揮下級和工人的積極性、創造性。過多的（de）直接具（jù）體（tǐ）管理和硬性幹預，是平穩及時生產過程中的幹（gàn）擾因素，它（tā）會使生產（chǎn）線和工人處於（yú）消（xiāo）極被動的（de）局麵，也抑製了積極性（xìng）、創造性的發揮（huī）。

產品質量的概念，迄今已經曆了四個階段，即符合標（biāo）準、符（fú）合可（kě）用性、符合實（shí）際需要、符合潛在需要。1970年左右，日本為了滿足（zú）多種多樣的市（shì）場要求和用途，引入了可用性質量概念。這個概念下的高質量產品，不隻是（shì）對生產（chǎn）部門（mén）的要求而是對（duì）企業從市場研究到售後服務的所（suǒ）有部門的要求，要全麵參與。符合標（biāo）準和符（fú）合用途這兩個質量概念有一個共同的（de）缺點，就是（shì）產品質量越高（gāo），其（qí）成（chéng）本越高，價格（gé）也越貴。而（ér）對顧客（kè）來說，最符合（hé）實際需要的是高質量和低成（chéng）本、低（dī）價格的（de）產品。要做到高質量低成本，就要消滅不合格產品，因為不合格產品引起的（de）總成本增加是造成高質量高成本的根本原因。現在質量概念已進入符合潛在（zài）需要的（de）階段。

（1）從高質量高成本（běn）轉（zhuǎn）向高（gāo）質量低成本

傳（chuán）統觀點認為，製造（zào）高質量產品往往要（yào）花更多的錢，所以人們不（bú）能期望高質量和低成（chéng）本兩者兼得，隻能（néng）在成本和質量之間權（quán）衡。

及時（shí）生產係統的哲（zhé）學則認為，質量不花錢，高質量和低成本兩者可以兼而得之。日本的實踐已經證明了，改進（jìn）產品質量實（shí）際上導致了成本的（de）降低。一次製造成功（Do It Right The First Time）不僅保證了產品質量，同時也得到（dào）了產品（pǐn）的低成本。

（2）對（duì）產品質量問題的（de）看法，從認為“問題不可（kě）避（bì）免”轉向（xiàng）為無缺陷生產

傳統（tǒng）觀點（diǎn）認為，問題是不可避免的，必須把它（tā）檢查出來（lái），以免把問題（缺陷）帶到顧（gù）客手裏。因此生（shēng）產過程（chéng）的設計要有利於容（róng）易發現產品的（de）問題並容易補救，如果不能補救，就必須（xū）把這些產品報廢。

及時（shí）生產係統哲學認為，僅停留（liú）在（zài）承認有問題並設法（fǎ）消除它是不夠的，要認識到質量（liàng）是在生產過長過（guò）程（chéng）中注入產品的，質量問題的出現也正是深入了解工藝過程的機會（huì），所以要乘機追溯源，深入研究每一個問題及其成因，進而不斷（duàn）改進工藝（yì）過程，以最終不產生問題（tí）。按照這個思想，沒有問題、無缺陷（Zero Defect）就成為生產所（suǒ）追求的一個目標（biāo）。

（3）對存貨（huò）的看法，從認為存貨能保持生產運轉（zhuǎn）向存貨（huò）掩（yǎn）蓋了本來可以暴露的問題

傳統觀點認為，存貨是有用的，它是生產過（guò）程的潤滑劑，能使生產過程不中斷。

及時生產係統的哲學認為，存貨不僅占用地方和流動資金，而且掩蓋了一些生產過程（chéng）中的問題，所以存貨是個禍害。猶如為使河水流的快速均勻與（yǔ）清澈而必須降低水位以發現並清（qīng）除河（hé）底積石等障礙物一樣，生（shēng）產過程必須減少存貨，以發現並排除由它們掩蓋的問題，使生產過程中的所有問題都能得到改進。減少存貨，沒（méi）有工作排隊等待，有利於實現緊密結合的及時生產，促（cù）進質量的提高和成本的降低。

（4）對自動化意（yì）義的看法（fǎ），從自動化能節省勞動力成本轉向自動化能使產品質量穩定

傳統觀點認為，自動化是勞動力的代用品，機器能節（jiē）省（shěng）勞動力並能提（tí）高效率。

及時生產係統的哲學，把機器看成任何時間都能以同（tóng）樣（yàng）方式完（wán）成工作任務的工具。這個（gè）觀點賦予自動化價值高於它能使勞動力節省的價值，對自（zì）動化能使生產過程具有更加良好的能力來說，勞動（dòng）力的節省（shěng）隻是第二位的。從（cóng）這個意義上（shàng）講，自動化並非（fēi）要非常（cháng）複雜才有價值，許多及時生產係（xì）統企業（yè）的機器、工夾具和機（jī）器人都很簡（jiǎn）單，卻促進了產品質量的（de）提高。

追（zhuī）求高生（shēng）產率和低成本是企業追（zhuī）逐高效（xiào）益的兩個輪子。如同追求高生產率一樣，眾多企業和（hé）企業家都在追求低成本。然而戰略不同，方法（fǎ）各（gè）異，效果懸殊。

（1）對生產批量的看（kàn）法，從大批量轉向小批量

傳統觀點認為（wéi）, 大批量生產是經濟的。因為經濟訂貨量與（yǔ）階段需求量（liàng）和工裝成本成正（zhèng）比（bǐ），而與產品可變成本成反比。良好（hǎo）庫存管理原則涉及到存貨所占用的成本與三項（xiàng）成本的平（píng）衡：（1）工裝生（shēng）產成本；（2）批量采購所（suǒ）容許的價格降低；（3）關於定貨量和（hé）生產量變化的可變成本，簡化公式為

其中 EOQ—經濟訂貨量

     D——階段需求量

     S——工裝成本

     I——當時利率

     C——產品的可變成本

即使（shǐ）生產係統的哲學認為，批量應當小，最好是單件（jiàn）生產。他們認為，雖然經濟訂（dìng）貨量（liàng）的表達式（shì）是完全（quán）合乎（hū）邏輯的，但不認為（wéi）這個公式是解決（jué）經濟訂貨量的最好表述（shù）。許多及時生產係統的企業，在減少工裝轉（zhuǎn）換時間方麵和在工裝迅速製造方麵進行了（le）大量投資，他們發展了快速工裝。小批量和快速工裝使得存貨（huò）水平（píng）達到最低，這是因（yīn）為：(1)存貨不會做一個工作站積累很多以後才運到另（lìng）一個工作站；（2）快速更（gèng）換使生（shēng）產過程變得更加靈活；生（shēng）產能（néng）夠（gòu）很靈活地安排，以滿足改進各種組（zǔ）合和改型的需要。

（2）對降低（dī）成本的看法（fǎ），從注重降低勞動力成本轉向重視生產周期的縮短

傳統（tǒng）觀點認為，要靠高度機械化（huà）把勞動力趕出產品（pǐn）。他們追求低（dī）勞動力成本和低設備資本（běn）消耗。在工程（chéng）和管理上，努力降低直接（jiē）勞動力成本和設法將（jiāng）各類機器設備充分加以利用，以證（zhèng）明他們的資本（běn）消耗是正當的（de）。他們追求的是低勞動力（lì）成本。

及時生產係統的觀（guān）點，不把特別集中在（zài）勞動力工資和設備資本等成本的結（jié）構上，而把注意力集中在（zài）原材料（liào）通過工（gōng）廠“牽引”出的時間及縮（suō）短生產周期上，特別是注意縮短研製發展短周期，因為研製發展階段（duàn）占總成本的比（bǐ）例較高。由於各項成本結構都是建築在生產周期上，所以，縮短了生產周期，各項成本都會明顯下降。

（3）在取得靈活性方麵，從靠增（zēng）加成本（běn）轉向縮短周期

在市場需求趨於多樣化的今（jīn）天，生產過程的靈活性越來（lái）越重要（yào），成（chéng）為縮短周期，降低（dī）成本必須解決的課（kè）題。然而（ér），在靈（líng）活性（xìng）方麵，思路不同，效果也不一樣。

傳統觀點是（shì）靠增加成本（如增（zēng）加設備、存（cún）貨、管理費用等）取得靈活性。

及時生產係統（tǒng）哲學認為,應（yīng）該靠縮短生產周期（包括新產品開發周期和進入市場周期）取得靈活性。得到靈活性並不意味著必須增加（jiā）成本的負擔，應當采取的（de）戰略是縮短企業運行中各項工作的周期。生產過（guò）程靈活性越高，妨礙生產計劃的製約因素越少，企業（yè）就越接近理想目標，即今天把昨天訂貨（huò）的產品及時推出工廠。

人是生產（chǎn）力諸因素（sù）中最活躍（yuè）的（de）因素，也是其決定作用的因素。所以企業要最大限度（dù）地挖掘與開發每個職工的（de）智力資源，並充分發揮其積極性與創（chuàng）造性。企業間（jiān）的競爭就是企業（yè）乃至生產鏈上全員參加的團體智力競賽。

（1）從注（zhù）重發揮（huī）管理人員積極（jí）性轉向發揮全員積極性

日本和美國的一些企業想方設法地發（fā）揮職工的積極性，在企業管理特（tè）別是全麵質量管理中強調全員參與，鼓勵（lì）職工的創造（zào）精神，提倡企業與工會合作，並注意與非參加工會的工人合作，用共同（tóng）利益鼓勵（lì）職工對企業的忠誠，增強工人的主人感。

他（tā）們采用的具體辦法是，通過強有力的領（lǐng）導（dǎo），提倡團隊工作精神（Team Work），從物資（zī）和精神等方麵鼓勵為改進產品，提高質量做出貢獻的職工，明（míng）確個人責任製等。

（2）從（cóng）認為工程師（shī）和管理人員是專家轉向工人是專家（jiā）

傳統觀點認為，管理企業方向是管理（lǐ）人（rén）員（yuán）和工程師的職責，他（tā）們受過高等教育，是專家，工人是為他們服務的，是完成他們所指定工作的工具。

及時生產係（xì）統的哲學認為，工人是專家，管理人員和技術（shù）人員是為他們服務（wù）的，因為將產品一（yī）次製造成（chéng）功是靠工（gōng）人的。盡管他們可能不知道如何（hé）正確地解決這些問（wèn）題，但是他們是（shì）首先最清楚製（zhì）造過程中（zhōng）的問題的。管理人員和技術人員要（yào）提供（gòng）解決這些（xiē）問題所需的（de）經費和技（jì）術（shù）。“質量是工作的生命”，“質量小組（zǔ）“等創意都是基於這個思想而提出的。這個（gè）思想把工人放在企業（yè）生產活（huó）動的中心位（wèi）置，強調工人在體力、智力兩（liǎng）方麵，特別是智力方麵的貢獻，工人（rén）有日常工作和革新兩個職能。

（3）從認為勞動力是可（kě）變（biàn）成（chéng）本（běn）轉向勞動力是固定成本

傳統觀點認為，勞動力是隨生產（chǎn）需要可要可除的可變成本。雖然（rán）在西方公司認為（wéi）解雇工人是很困難的事，不願意解雇工人，但困難時期，也還是（shì）寄希望於解雇（gù）個人。

及時生（shēng）產（chǎn）係統哲學認為，勞（láo）動力是固定成本（běn），公司要始終保留它的雇員。日本的終身雇傭已經引起了廣泛關注，雖然日本終（zhōng）身雇傭人（rén）員隻占工人的1/4,但仍是（shì）企業追求的目標。在終身雇傭的公司裏，生產需求下降（jiàng）時，工人被安排進行特殊的維護工作或（huò）進行相當大程度的分承包。終身雇傭的（de）好處有兩個：一是對整個社會，二是對有關公（gōng）司。在終身雇用的公司裏（lǐ），工人的奉獻一般總是（shì）較（jiào）高的，終身雇用公司都要認真考慮人員的錄用，培訓（xùn）和管理。

（4）從注重單純使用轉向注重培訓和使（shǐ）用

“將欲（yù）取之必先（xiān）予之”。現代大（dà）企（qǐ）業都十分重視全員（yuán）培訓，除管理人員的經濟、管理和市場方麵培訓（xùn）外，對職工進行全麵質量管理培訓（xùn）。其內（nèi）容（róng）有：一般質量概念，統計質量控製，如因果關係（魚骨圖）等方法（fǎ），要（yào）求包括工人在內的所（suǒ）有人員都懂得質量成本並（bìng）會應用解決質量問題的方法（W-V模型和（hé）七步工作法）和團隊工作標準。

（5）從等級製度（dù）組織結構轉向扁平的網（wǎng）絡（luò）組織結（jié）構

過去注重權力、權威，現在向平等與工人、工會合作方向發展。要革新隻（zhī）靠少數領導不行，要使管理人員加入革新隊伍中去。過去注（zhù）重（chóng）自上而下的指令，現在注（zhù）重引導。如AT&T公司的組織機構把業務經營單位放在上麵，直接為客戶服務，管理機關在有關業務部門下麵，以支（zhī）持服務於業務經營單位（wèi），領導層在最下麵，支持服務於管理機關和經營單位。

（6）在（zài）采購方麵，由向多個賣家采購轉向向單一供應廠家采購

傳統觀點認為（wéi），通過多家供應商相互競（jìng）爭可以獲（huò）得低價格和滿意的服務，把供（gòng）應商看成製造廠手臂的（de）延（yán）伸。在新產（chǎn）品開發方麵，讓供（gòng）應商後介入，而且彼此（cǐ）信息交流較少。

及時生產係統哲學認為，應與（yǔ）單一供（gòng）應廠家建立長期穩定的夥伴關係。為了共同的利益，雙方共同努力（lì）改進與完善生產過程。以（yǐ）公平合（hé）理價格，以信任為基礎（chǔ），保證及時交付。在新產品開發中，讓供應商早期介入並參與有關設計工作。建立這種長期穩定的合作關係，有利於在市場（chǎng）上進行集團（tuán）競爭。

所有的思想和（hé）理（lǐ）論都不是憑空產生的。及（jí）時生產係統的理論及其哲學思想，是日本自明治維新以來（lái），三（sān）百多年的大工業實踐經驗的累積和國際市場的形勢（shì）變化所促成的（de），並用於製造業領域。日本的及時生產係統哲學的一些（xiē）觀點，與我們的企業管理（lǐ）思想理論有相通之（zhī）處（chù），如（rú）我們的“工人（rén）的主人翁地位”，“群眾是真正的英雄”，“ 戰爭的偉力之最深（shēn）厚的根源存在於（yú）民眾之中”，“領導就是服務”，“兩參一改（gǎi）三（sān）結合（hé）”，“失敗是成功之（zhī）母”,“壞事可以變成（chéng）好事（shì）”，“熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工（gōng）作”，“世界上怕就怕‘認真’二（èr）字”，“抓而不緊，等於不抓”……等等。這說明及時生產（chǎn）係統的理論對我們沒有文化上的（de）障礙（ài），我們可以結合國情借鑒它，並在我們的沃土上發展（zhǎn）它，形成我們自己的生產管理理（lǐ）論。

質（zhì）量差、效益低是羈絆（bàn）我（wǒ）國製造業進（jìn）入世界市場（chǎng）最突出的（de）現實問題。隨著國家經濟體製改革的進一步深入，製（zhì）造業將麵臨提（tí）高（gāo）自身素質、提高成本消化能力及資本增值能力（lì）的嚴（yán）峻問題（tí）。欲以高（gāo）質量低價（jià）格進入世界（jiè）市場的企業領導人、有作為的企業家，應重視生產管理理論的研究，諳熟重要原則，悉心體會自己的企業和產品，深層運籌，精心妙用，去創造馳騁世界市場的中國產（chǎn）品，並在實踐中形成中國先進的管理思想。