數字化是 IT 公司在給傳統企業販賣焦慮？對企業而言，數字化轉型是發（fā）展加分項，還是生存必選項？企業做數字（zì）化轉型，應該從哪兒開始？數（shù）字化轉型，本（běn）質是人的轉型（xíng）嗎？

我（wǒ）們邀請到（dào）了筆記俠創始人兼 CEO 柯洲，和極客邦科技創始人兼 CEO & TGO 鯤鵬會發起（qǐ）人、校長霍太穩（wěn），InfoQ 極（jí）客傳媒生態總監張昂（áng），共話數字化轉型。

柯洲：作為一（yī）個穿越過工業（yè）時代的人，我認為數字化不是（shì）錦上添花，而是未來生存的關鍵，因為別人擁有了比你更好（hǎo）的工具就會把（bǎ）你（nǐ）打敗。在宏觀環境中，技術（shù）永遠是在推動著時（shí）代變化的，但技（jì）術是工具，不要把（bǎ）技術當成（chéng）目的，為客戶服務、為客戶創造價值、降本增效才是目的。

柯洲：有些企業在做（zuò）數字化轉型（xíng）的時候，原來（lái）就是（shì）建立在線上的，或者說原來（lái）投入了（le）大量的信息化與數字化人力和成本，有（yǒu）足夠的資金。但是（shì）中小企業要花大量的錢去做（zuò）數據（jù）中台（tái）很不現實。幸好有（yǒu）大企業的出現，他們把（bǎ）係統變成 SaaS 化、PaaS 化，中小企業使用的時候成本更低，甚至可以采用低代碼的方式。所以對於中小企業來說，需要去了解現在的變化，一定（dìng）要擁抱（bào）這些平台。中小企業原來做了太多單點式的、縱向式的數字化或者信息（xī）化，但今天的數字（zì）化是個橫向的打通。

有哪些成功的企業數字（zì）化轉型案例？他們是如何做的？

柯（kē）洲（zhōu）：比如（rú）百麗集團（tuán），在幾年（nián）前做了（le）一個戰略決定，開始發展數字化的能力（lì）。任何行業都有流程，比如（rú）鞋行業的流程是，一定要先去根據市場需求和流行趨勢，輸入給鞋（xié）開發部門（mén）；鞋開發部門做出概念款，開始做訂貨會，代理商來訂貨；訂完貨之後開始根（gēn）據定單下單生產；生（shēng）產的時候又去調動上遊的供（gòng）應商去采購相關的原材料；生產完之後，根（gēn）據（jù）市場的上市時間把貨（huò）發出（chū）去，可能一個（gè）月之後再把銷售情況收回來，看要不要追單。

以前鞋行業資金周（zhōu）轉、庫存控製好的一個重要因素是 40~50% 的首單訂單，剩下來全是補貨。這叫做訂補模（mó）式（shì）。

也就是以前產品的生命周期，可能（néng）一款產品用一年、一個季度、兩個月的維度去看。在激烈越來越競爭、消費變化越來越快的時代，怎麽快速地跟（gēn）進（jìn）、迭代、反應？

“訂補迭”模式更快速，“迭”就是迭代研（yán）發，比例是 433，也就是 40% 的首批訂（dìng）單，30% 的（de）補貨，30% 的迭代研發。原來一年可能是 6 次訂貨會，現在大（dà）部分品牌（pái）已經沒有訂貨會（huì）了，都變成了迭代模式，大概（gài）一年迭代 11~12 次。

訂補迭（dié）模式實際上是麵對（duì）客戶需求變化的一種新模式，使流程更快。那麽（me），數字化（huà）在這個過程當（dāng）中體現了什麽樣的價（jià）值？

像百麗這樣的公司已經（jīng）快速地把數據、業務建在整（zhěng）個數據係統上。舉個（gè）例子，百麗在 2018 年雙 11 的時候，第一批冬季鞋上市之後，根據（jù）前一年（nián）和最（zuì）近的（de）各個平（píng）台上的大的數據（jù），發現冬季的馬丁靴是一個非常重要的品類，曝光的（de）次數非常多（duō）。然後，再看他們上一年的訂貨，2017 年 11 月份，馬丁靴銷量占總銷量的 1%，如果說（shuō）按照一般的企劃來說（shuō），最多也就是增加 2%。但是他們覺得這個（gè）可能是一個超常規的量的爆發，由（yóu）於沒有數字化做支撐，隻有前期的點擊量做預測，所（suǒ）以需（xū）要一點點驗證。

那麽，他們（men）在（zài） 8 月份初步（bù）定了 5 款馬丁靴，放在線上做預售，看反（fǎn）應，發（fā）現市場反應非（fēi）常好。然後，他們在 5 天內從 5 款增加到了（le） 20 款，在天貓有一個（gè）上新的（de）波次，二次實測非常（cháng）好，15 天之內（nèi），他們把這 20 款產品全部（bù）鋪（pù）到線上線下，再次驗證是正確（què）的（de）。最後，他們馬上做補單，雙 11 再爆（bào）發一（yī）次。這（zhè）一個（gè）冬（dōng）季下（xià）來，他們在這一個品類上，銷售量占比達到了總銷量的 25%。

這套節奏打法，都是靠數字化做支撐的。百麗利用數據（jù）係統，發現這個（gè）產（chǎn）品受歡迎，馬上開（kāi）始啟動供應鏈，用快速批量敏捷的方式去發展出（chū）去，給（gěi）貨到整個市場，包括線（xiàn）上線（xiàn）下也是（shì）一樣，整個的效率都變得非常快。

因此，僅僅有商品企劃、研發設計的（de）數字化是不（bú）夠的，更重要的是後台的精（jīng）益生產、PLM（產品生命周期管理）係統能夠跟得上，所以補貨速度（dù）非常快。這就是 1% 到 25% 的故事，25 倍的爆發。

霍太穩：還有兩個例子，一個是現在賣得比較火的飲品品牌叫元（yuán）氣森林（lín），還有一個是喜茶（chá）。這兩（liǎng）個團隊都是（shì）我們極客時（shí）間企業版的用戶，他們的（de）研發團隊，包括數（shù）據團隊都在用我們的極客時間企業版學習，提升他們的數字化技能。剛開始我（wǒ）也有點不（bú）太理解，為什麽他們會那麽在意數字化？後來我發現他們有一個很龐大的數字化團隊，差不多有好幾百（bǎi）人。一家公司能夠在數字化上投入（rù）那麽多成本，說明他們開發產品的速度也非常快。

柯（kē）洲：我之前研究過元（yuán）氣森林，他（tā）們做產品（pǐn），甚至（zhì）會把同一個口味拿到不同的渠道做測試，廣（guǎng）告也（yě）都（dōu）會做 AB 測試。

在（zài）今天，數字化能夠為企業帶來（lái）三方麵能力的提升：

• 第一，連接能力。企業、客戶、供應鏈的連接方式能夠在線化，把這些分散的市場數據快速集合起來，為客（kè）戶經營層麵的團隊提供更完整的（de）數（shù）據。

• 第二，智能化。數據采集完之後需要加工，怎樣加工完之後能夠快速為你的決策做幫助，這就是智能（néng）化。

• 第三，運營。當整個畫像的深度分析能（néng）力更（gèng）強之（zhī）後，能（néng）夠（gòu）推動團隊的運（yùn）營營銷升（shēng）級。例如亞馬遜是一個完全有實體有互（hù）聯網（wǎng）的（de）公司如果，讓貝索斯或者決策團隊天天去麵對數據下（xià）決策，他們永遠做（zuò）不完，但是因為有了（le）數字化的能力，企業就能夠做出快速反應。

麥肯錫的一（yī）份報告指出：企業數字化轉型成功率僅為 20%，那些“失敗（bài）的大（dà）多（duō）數”普遍踩了哪（nǎ）些坑？存（cún）在哪些誤區？

柯洲：我認為第一（yī）個坑就是太急功近利，企（qǐ）業需要（yào）有一（yī）定的轉型時間長（zhǎng）度（dù），需（xū）要經曆這個過程。有時候我們探索了太多的商（shāng）業模式創新，但卻（què）沒有（yǒu）先從做這件事會帶來什麽價值、怎麽樣帶來價值這些方（fāng）麵進行考慮，唯（wéi）有當價值（zhí）積累到一定的程度，客戶就會開始為你掏錢。

第二個坑（kēng）是沒有將技術和業（yè）務進行結合。在做技術的時候沒有業務思（sī）考，沒有懂業務的人參與進來，就（jiù）開始開發。企業需要在開發前思（sī）考為什麽（me）做這個功能？做這（zhè）個功能目的是什麽？如果不思考這些，那（nà）純粹是為開發而開發，為數字化而數字化，是沒有用的，最終隻（zhī）是（shì）自嗨而已。

第三個坑是沒有達成團隊共識（shí）。團隊不（bú）知道數字化轉型是為了什麽，以及接（jiē）下來有哪幾步、要怎麽擁抱數字化，他們相當於是被動的、被通知的。

霍太穩：我前段時間看（kàn）了一本書，叫做《華為數字化（huà）轉型之道》，其中（zhōng）對數字化轉型的定義是（shì）：數字化轉型是企（qǐ）業利用（yòng）新技術優化（huà）或創建（jiàn）新的（de）業務模式，以客戶為中（zhōng）心，以數據為（wéi）驅動，打（dǎ）破原有組織效能邊界和行業邊界，提升企業競爭力，去為（wéi）企業創造新價值的過程。

這裏麵有幾個關鍵點。首（shǒu）先，企業需要利用新（xīn）技術，而不是那些陳舊的技術，這些新技術非常利於數字化的升級。另外書中還特別提到優化或創建新的業務模（mó）式，如果不是新的業務模式，就談不上是數字化轉型。並且不論怎麽做，都要圍繞著（zhe）客戶去做，要以客戶為中心，以數據（jù）為驅動，還要打破組織現有的（de）效能邊界和行業邊界。也就是說，公司進行（háng）了數字化轉型，就已經不是原來的公司了，而是一個科技（jì）化的公司。

至於為什麽要去做數字化轉型，不論是人的問題，技術的問題（tí），還是戰略問題，最終一定是要提升企業的價值，並且這也是為企業創造新價值的一個過程。如（rú）果沒有為企業創造新的價值，那麽（me）轉型是沒有意義的。如果大家能夠了解清楚這些關鍵點，那麽在做數字化轉型的過程中，可能就會少走一些彎路，少踩一些坑。

柯洲：很認同這句話。人的需求是（shì）第一的，數字化轉型一定是滿足（zú）人的動機，為人服務的。我們要始終以人為目的，而不是以（yǐ）人（rén）為工具（jù）去配合數字化轉型。

我非常認可數（shù）字化轉型的幾（jǐ）種說法，比如（rú）說數（shù）字化轉型是技術的轉型，是戰略的轉型，是業務（wù）的轉型，但（dàn）本質是人的轉型。因為你最（zuì）終會發現，數字化轉型決策者需要毅力和勇氣，管理者需要去融入（rù）和應用，一線的使用者需要去把這當作自己麵對未來的能力。擁抱數字化，就能夠去（qù）做（zuò）更多有創造性的事情，能夠提高客戶好（hǎo）感。所以不要想著人會被數字化替代，而是想著，這其實是給自（zì）己拿了一（yī）張凳子，讓自己能夠站到更高的地方去做事情。

霍太（tài）穩：數字化轉型這一命題本身就是麵向企業的，但是人是在企業裏麵發揮價值的。所以說，數字化轉型是包（bāo）括個人（rén）數字化（huà）的，這是個非常大的命題。前段時間極客邦雙數研究（jiū）院發布了一個數字人才（cái）的糧倉模型，裏麵就（jiù）提到了個人怎（zěn）麽去進行（háng）數字化，並對數字化的人才（cái）做了分類。

至於對個人而言（yán）機會在哪裏？首先，很多國（guó）央企包括（kuò）傳統的企業是一定要去進行數字化轉型的，但是（shì）很多企業還沒有這樣做，因為他們缺（quē）少數字化（huà）的人才，這對於咱們來說就是非常好的機會。不論是軟件工程師，還是會使用營銷工具的人，都會有很多機會。未（wèi）來這些數字化轉型的公司需要複合（hé）型的人才，因為這類人才不僅了解業務，也了解技術。這個（gè）技術不單單是指編程的技術，使用數字化的（de）工具也是技術。

柯洲：什麽叫信息化？舉個例子，你家裏經濟實力雄厚，蓋了一棟 CRM 大樓，然後你又（yòu）蓋（gài）了一棟 ERP 大樓，最後蓋了一個產（chǎn）業園，上麵蓋了一堆的樓，這叫信息化。什（shí）麽叫數字化？你發現這些（xiē）樓不能互相拉通，因為在蓋的時候，每（měi）個樓都有自己的地基，都是自己的形狀，而數字化就是讓這幾棟樓（lóu）無障礙地流動起來，相當於你在（zài）每個（gè）樓之（zhī）間又加（jiā）了橫層跨過去。

數字化體現在流動性。比如，企業（yè）內部信息能不能流動（dòng）起來？企業（yè）跟企業的信息能不能流動起來？企業跟政府的監管能不能流動起來？中國經過（guò）二十幾年（nián）的（de）信息化發展，已經蓋了非常多的樓，但是怎麽讓大（dà）樓無障礙地聯動起來、流動起來，這就是數（shù）字化。

霍太穩：信息化是（shì）一個生產數據（jù）的過程，數字化是一（yī）個把（bǎ）數據（jù）用得（dé）更（gèng）好的過程，二者是有前後順序的。如果（guǒ）按照整個 IT 的發展，應該是每 30 年有一個階段（duàn），比如在信息化之前是（shì）計算機單機時代，在信息（xī）化的過程中，大家（jiā）通過各種各（gè）樣的係統生產了大量的數據，但是這些數據是一個（gè）個信（xìn）息的孤島。

當（dāng）數字（zì）化時代來臨，我們可以在每一個孤島（dǎo）之間建立各種各樣的連接渠道，從而讓這（zhè）個孤島裏麵所產生的數據和其他孤島裏麵所產生的數據產生化學反應，創造新的價值。這也是為什麽現在不僅僅是中國在講數字（zì）化（huà），整個全球都在講數字化，因為大家都覺得這是一個對於整個人類，或者對於國（guó）家要進行發展的第二曲（qǔ）線的一個非（fēi）常重要的著力點（diǎn）。

霍太穩：我倒（dǎo）不覺得是 IT 公司在給傳（chuán）統的企業販賣焦慮，我覺得在數字化轉型的浪潮（cháo）裏，IT 公司是（shì）原住民，嚐到（dào）了數字化的一些好處，可能想（xiǎng）把這個好東西給傳統的企業講一講。但（dàn）是，這兩種類型的公司之間有一個鴻溝（gōu），很多 IT 公（gōng）司不知道怎（zěn）麽（me）去（qù）把這（zhè）個鴻溝填上（shàng），IT 公司想把信息傳遞到傳統企業，傳統企業就（jiù）在河的對岸，眼巴（bā）巴看著（zhe）那個鴻（hóng）溝過不去。我覺得這是一個非常（cháng）大的（de）問題。

柯洲：我之前寫過一篇文章，標題叫做《要麽（me）轉型升（shēng）級，要麽躺平出局》。如果（guǒ）有美女請你吃飯，你就一點（diǎn）都（dōu）不焦慮，因為（wéi）滿足了你對（duì）美（měi）的追求，但如果她告訴你“天（tiān）啊，你得好好學習（xí）”，你就焦慮了，因（yīn）為那反應了你的人性。人性是懶，人性（xìng）是不（bú）願意進步的，你想要進步就要反人性，因此，當我們想要成長的時候，自然就會焦慮。有一個金句說得特（tè）別好，成年人的（de）安全感是能（néng）力給的，你的安全感是你不可替代的能力給的，當你有了麵向（xiàng）未來的能力，你（nǐ）就不焦慮了。

柯洲：大家對於數字化轉型（xíng）和研發的概念還是存在誤區。其實大多數的研發都是失敗的。做研發跟做數字化轉型（xíng）都是一種投入，投入就會（huì）有浪費，就會有失敗，不存在誰占用誰的問題。因為研發本身是有風險的，很多研發最後是沒有成果的，就跟科研一樣，大（dà）量錢是白花的。這很正常，不（bú）存在削弱的概念，都是必要投入。重視研發的公司 PK 的是長期價值，研發（fā）本身有滯後性，通過研發提升自身的實力，最後會形成碾（niǎn）壓式的優勢（shì）。

霍太穩：我覺得數字化和削弱產品（pǐn）的研發並沒有必然的聯係。數字化包含了產品（pǐn）的研發、營（yíng）銷、人（rén）力資源等（děng）方（fāng）麵，一家要進行數字化轉型的企業（yè），不僅不（bú）會削弱產品的研發比，還會提升產品、研發，包括（kuò）數字化營銷的投入比重，削（xuē）弱的可能是比較流（liú）程（chéng）化的、沒（méi）有（yǒu）特別多技術含量的一些資源工種。

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